高新興科技集團股份有限公司（股票代碼300098）1997年成立，2010年創(chuàng)業(yè)板上市，營業(yè)規(guī)模2017年預計達到33.7億，凈利潤5.33億，人員規(guī)模近2800人。

高新興以傳統(tǒng)的通信基站動力環(huán)境監(jiān)測業(yè)務開始（即機房系統(tǒng)和設備、安保的運行狀態(tài)監(jiān)測和控制，實現(xiàn)機房運行智能化），2010年轉型大安防和智慧城市（視頻監(jiān)控、綜合監(jiān)控平臺、智能分析），先后收購了訊美電子、創(chuàng)聯(lián)電子與國邁科技，切入金融安防（銀行網點安全監(jiān)控、保衛(wèi)）、鐵路安全（鐵路行車安全、列控系統(tǒng)）、政法數(shù)據安全和警務執(zhí)法終端（執(zhí)法記錄、立體防控）利用自身資源優(yōu)勢在公共安全領域縱深發(fā)展。2016年通過收購中興物聯(lián)（無線通信連接、行業(yè)終端、車聯(lián)網）和中興智聯(lián)（電子車牌業(yè)務）切入物聯(lián)網全產業(yè)鏈布局，轉型成為智慧城市物聯(lián)網應用與服務提供商。

主營業(yè)務包括：

1?公共安全（平安城市智慧化）

智慧城市通常包括城市運營中心、智慧城市云平臺、智慧政務、平安城市、智慧交通、智慧城管、智慧旅游、智慧教育、市民一卡通、智慧社區(qū)、協(xié)同制造、智慧安監(jiān)、電子商務及產業(yè)孵化、智慧醫(yī)療、無線城市等，主要通過PPP項目的模式開展，項目實施復雜，項目周期比較長，以系統(tǒng)集成為主。

2?物聯(lián)網業(yè)務（聚焦物聯(lián)網核心應用，網端先行）

高新興物聯(lián)網業(yè)務主要是“三聯(lián)一通”四個業(yè)務單元，包括鐵路軌交物聯(lián)網（列控系統(tǒng)）、無線通信連接（通信模塊）、行業(yè)終端、車聯(lián)網（車載診斷系統(tǒng)、3G、4G 車聯(lián)網模塊）、電子車牌（超高頻 RFID 汽車電子標識 ，汽車二代身份證）等業(yè)務。

高新興經過20年的發(fā)展，通過內生和外延的方式，持續(xù)拓展多領域競爭實力，構建從底層數(shù)據收集層、到網絡連接層、再到平臺和行業(yè)應用一體化物聯(lián)網全產業(yè)鏈，已初步形成“公共安全（平安城市智慧化）+物聯(lián)網”的戰(zhàn)略布局。

一、 業(yè)務面臨的挑戰(zhàn)

1?業(yè)務方面：自身產品力不足，解決方案中大部分產品為整合外部資源。核心業(yè)務平安事業(yè)部“智慧城市“存在著巨大的業(yè)務風險，不敢過于做大，發(fā)家業(yè)務通信事業(yè)部市場進入成熟階段，裂變困難，孵化業(yè)務進展緩慢；

2?管理方面：并購企業(yè)17年年底基本都已到期，相應企業(yè)的核心經營層有可能套現(xiàn)離場，過渡，在企業(yè)融合及總部的平臺化運作、管理方面而臨較大挑戰(zhàn)。

二、變革訴求

1?戰(zhàn)略要求：高新興盈利模式要實現(xiàn)從銷售和并購驅動，轉為創(chuàng)新和管理驅動。

2?管理導向：建全總部平臺功能，實現(xiàn)總部平臺化，確保戰(zhàn)略落地一體化，實現(xiàn)對并購分子公司、事業(yè)部的資源整合及運營管控，牽引營銷實現(xiàn)“以系統(tǒng)銷售為主導”向“產品銷售+系統(tǒng)銷售雙輪驅動”持續(xù)轉型。

3?變革期望：將人力資源管理平臺化作為強化集團總部功能的第一步，建立集團一體化運作的人力資源管理體系，以夯實人力資源管理基礎，建議集團職能平臺的權威性，以支撐集團運營管控目的的逐步實現(xiàn)。

三、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

1、人力資源管理團隊現(xiàn)狀：

? 人力資源總監(jiān)基本上是一年一換或兩換，新上任的人力總監(jiān)為內部調崗，制造出身；

? 人力資源團隊平均在職不足兩年，實習生居多，專業(yè)性不足，政策朝令夕改，基本處于失控狀態(tài)，權威性很差；

2?  人力資源管理基礎非常薄弱，且內部雜音繁多：

? 價值創(chuàng)造：業(yè)務架構定位不清，職責不清，職位管理規(guī)則全無；

? 價值評估：績效管理導向及原則不清，無法支撐集團管理驅動、提升產品力等目標的實現(xiàn)；

? 價值分配：價值導向不清，公平性體現(xiàn)不足，薪酬體系與能力、崗位未實現(xiàn)打通，薪酬體系無法落地；績效與薪酬接口不清，薪酬管理基本實控。

1?  經過系統(tǒng)的人力資源管理診斷，明確了人力資源管理體系優(yōu)化策略，規(guī)劃了人力資源變革路徑圖，明確了未來人力資源的提升方向和步驟；

2?  通過業(yè)務架構梳理對核心部門（研發(fā)、營銷、供應鏈、人力資源 、財務）的定位及組織運作方式進行了重新設計；

3?  通過對標華為、美的、京信、視源電子等企業(yè)職位管理體系，統(tǒng)一規(guī)范總部、國邁科技、通信事業(yè)部、平安事業(yè)部、高新興機器人公司的職位設置、職銜、職類、職族以及職業(yè)發(fā)展通道的設計，并將戰(zhàn)略導向融入職位管理；

4?  推動集團層面關鍵成功要素提煉，并組織集團層面2018年管理綱要發(fā)布以及集團一級部門經營計劃制定，明確集團2018年目標及提升方向、路徑，確保了組織績效輸入源的準確性及一致性；優(yōu)化績效管理體系運作方式，重塑集團績效文化。

5?  明確了具有前瞻性的集團薪酬管理策略，建立了一體化的薪酬管理體系，提升了薪酬體系與業(yè)務的適配性及對變革的牽引性。

一、無形價值：

1、改變一種觀念：高管團隊對組織、崗位、薪酬、績效、人才、激勵等一系列問題在認識上的轉變，人力資源工作價值及地位大幅提升

2、統(tǒng)一高層思想：對人力資源的定位及價值重新思考，地位大幅提升，在人力資源的核心理念上達成共識

3、培養(yǎng)一支隊伍：在項目的進行過程中進行的研討、培訓以及點對點的交流，幫助高新興的人力資源管理意識和水平大幅提升

二、有形價值：

1、非量化：建立一套具有前瞻性的崗位管理、薪酬管理和績效管理體系

2、量化：

?  去除10%以上的無效工作，五分之一以上部門核心價值被重新定義；

?  人均工資提升15%，人工成本占銷售額的比例下降10%；